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Especialista explica relação entre neurociência e liderança

Do ponto de vista estrutural, o cérebro é muito parecido entre as pessoas. O que muda no funcionamento do órgão, basicamente, são as experiências e culturas vividas, que culminam na singularidade de cada líder.

A fim de trazer explicações com base na neurociência para questões como essa, o Portal de Notícias da GS1 Brasil ouviu a neurocientista e expert da SingularityU Brazil, Carla Tieppo.

A especialista – que é pioneira na aplicação da neurociência em palestras, cursos de extensão e consultorias para diferentes segmentos empresariais e educacionais no Brasil – explicou as contribuições desse conceito na liderança e como mudou o mindset dos líderes diante da pandemia.

“Se no passado, as pessoas faziam planejamento estratégico de cinco anos, depois passaram para três, depois para um ano e, por fim, de seis meses, porque todo mundo entendeu que não era possível planejar muito mais do que isso, a pandemia acabou agudizando isso, porque até o plano para seis meses foi completamente impactado”, comenta Carla, que também atua há 24 anos como professora e pesquisadora da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo, onde dá aulas na graduação e pós-graduação sobre o funcionamento do sistema nervoso e suas relações com a mente e o comportamento humano.

Acompanhe os principais momentos deste bate-papo.

Carla Tieppo, da SingularityU Brazil – Foto:Divulgação

Apesar de terem estruturas similares, por que nenhum cérebro é igual ao outro? Por que as reações em situações similares podem ser tão diferentes entre os líderes?

O cérebro, do ponto de vista de estrutura de órgão, é muito parecido entre as 7 bilhões de pessoas no mundo. Acontece que o próprio funcionamento do cérebro é estruturar recursos singulares, daquele indivíduo, com as experiências que ele tem e cultura que vive.

O papel do cérebro é ir tornando-se cada vez mais diferente a medida em que há o desenvolvimento daquele indivíduo, porque as experiências que ele vive são próprias, convivência com a família é própria, cultura é própria e emocionalidades são próprias e decorrentes das experiências vividas.

Até mesmo a genética, apesar de existir muita semelhança entre os indivíduos da espécie humana, a especificidade de vários elementos é bastante particular. Então, apesar de estruturalmente o cérebro ser igual, os circuitos informacionais e diferentes memórias, tudo isso impacta diretamente em como o indivíduo se comporta e entende o mundo.

A singularidade não é diminuída quando você pensa no indivíduo a partir da neurociência. Muito pelo contrário. A neurociência explica a singularidade por que ela estuda como os circuitos neurocerebrais são feitos a partir dessas experiências múltiplas, dessas variações específicas de cultura, ambiente, família e sociedade, que acabam impactando no desenvolvimento do indivíduo.

Quais as contribuições da neurociência para a liderança?

As contribuições da neurociência são fundamentais para compreensão do comportamento humano. E a liderança é uma prática comportamental.

Muitas pessoas entendem a liderança como uma atribuição técnica mas, no fundo, é uma espécie de conduta comportamental adequada a promover produtividade, performance e colaboração.

As intenções de uma cultura organizacional são refletidas no comportamento da liderança. Se a neurociência estuda comportamento e a liderança é uma função comportamental, fundamentalmente pode contribuir para melhorar a dinâmica comportamental deste líder e fazer com que ele compreenda, com mais profundidade, como as ações, deliberações e o modo dele trabalhar interagem diretamente com a performance e produtividade do seu time.

O líder se beneficia do estudo da neurociência porque ele não só pode compreender melhor o seu próprio comportamento e modelar esse comportamento para que seja mais adequado a função de liderança, como também usa esses conhecimentos para compreender melhor as dinâmicas comportamentais da sua equipe.

Isso sem precisar se aprofundar em aspectos psicológicos ou psicanalíticos de uma maior complexidade para compreensão do ser humano e que obviamente não estão ao alcance de qualquer indivíduo que assume a função de liderança.

Então, dizemos que a neurociência é mais tangível no estudo do comportamento, do que as outras ciências que vêm estudando o comportamento desde sempre.

Quais são as habilidades técnicas e emocionais que os líderes devem desenvolver para serem mais assertivos?

Fundamentalmente, precisamos entender que assertividade é apenas uma das características da liderança.

É uma característica importante, que impacta diretamente na comunicação e na forma como líder é visto, compreendido e percebido pelo seu time.

A assertividade em si é quando a sua comunicação fica desprovida de interferências e ruídos na comunicação, ajudando bastante na questão da assertividade.

E a neurociência ajuda nesta construção da assertividade com a compreensão sobre o processo que cada indivíduo gera quando ele entende uma comunicação.

Então, quando um liderado está recebendo uma ordem ou conjunto de metas, ele tem a sua forma própria de interpretar essas coisas.

Assim, é muito importante que o líder se antecipe a isso e faça com que a sua comunicação fique limpa nesses ruídos. Para que você possa fazer esse processo, o melhor caminho é compreender a dinâmica de percepção a partir da perspectiva neurocientífica, que vai trazer a questão dos vieses inconscientes, das heurísticas (formas de se tomar decisão desconsiderando a questão dos elementos complexos que estão envolvidos).

Há vários processos que o indivíduo pode fazer quando recebe uma informação que a assertividade da liderança pode minimizar o dano.

Isso acaba sendo muito mais fácil de ser atingido a partir o conhecimento neurocientífico.

Como está a mente dos líderes nessa pandemia? Foi possível mudar o mindset por causa do atual cenário?

Acho que o grande impacto da pandemia é o fato de que o modo de trabalho foi alterado. O fato de as equipes não estarem próximas e de precisar, a todo instante, estar numa reunião digital, por ferramentas de teleconferência, deixa um tanto de impessoalidade e mais difícil endereçar um a um dos liderados nessa dinâmica.

Também é preciso tomar muito cuidado para não ser invasivo e extrapolar o horário de trabalho. Afinal, a praticidade do digital pode fazer com que você atropele um pouco algumas questões importantes para manter o espaço de trabalho preservado para esse indivíduo.

A outra questão é a pressão em relação à produtividade, porque a maior parte dos negócios sofreu com a pandemia.

E sofreu em cima de todo um planejamento que já havia sido feito. Então, se no passado, as pessoas faziam planejamento estratégico de cinco anos, depois passamos a três, depois a um ano e, por fim, de seis meses, por que todo mundo entendia que não dava pra planejar muito mais do que isso, a pandemia acabou agudizando isso, por que até o plano para seis meses foi completamente impactado.

Houve um aspecto muito positivo nesse sentido, que foi a capacidade de promover uma adaptabilidade a cenários inconstantes, o que já era uma demanda.

Já vivíamos num ambiente VUCA (sigla em inglês para volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade), mas com essa questão específica da pandemia, acabou acelerando os processos e esse aprendizado é muito importante.

A capacidade de adaptação e de manter a emocionalidade como aliada, ao invés de atrapalhar a tomada de decisão é fundamental.

O principal mindset que foi alterado na liderança com a pandemia é de que o plano é apenas um conjunto de metas e as chances dele acontecerem são mínimas.

Temos de estar o tempo inteiro atualizando o planejamento para que tenhamos agilidade. A palavra que a pandemia colocou em destaque é agilidade.

Então todas as metodologias ágeis passaram a ser mais importantes do que eram no passado.

Considerando a neurociência, deixe algumas dicas para os líderes neste novo normal.

  1. Aprender a se adaptar a sistemas sem um plano, construindo o caminho no caminhar. A liderança que sempre precisou planejar agora precisa ter essa capacidade de planejar o quanto tudo está acontecendo.
  2. Substitua de uma vez por todo comando e controle por colaboração e horizontalidade. O líder não é o profissional que mais sabe e não é ele que sabe o que cada uma das pessoas pode fazer de melhor. Cada um dos seus colaboradores deve saber se suas potencialidades e o que são capazes de entregar. O líder é uma espécie de maestro. Ele não manda. Ele inspira, coordena, estimula, engaja… Ao usar comando e controle da numa equipe, você não está lidando um time de alta performance.
  3. Não ter medo de ser superado. Quando a equipe o supera quer dizer que ele foi muito eficiente na liderança. Que deu espaço, liberdade…O líder deveria desejar que os membros da sua equipe o superassem. Porque isso mostra que ele conseguiu liderar muito bem. Também é preciso entender que as pessoas tiveram muitas perdas, ficaram enlutadas, com medo, ansiosas e aproveitaram esse momento onde as pessoas estão precisando de ajuda para oferecer esse espaço dentro da cultura da organização, de acolhimento, engajamento e propósito, por que essas são as palavras que vão fazer com que as pessoas permaneçam envolvidas com a empresa.

Foto: Getty Images

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